Einen Businessplan für eine Kreditanfrage in der Schweiz vorbereiten

Was die Bank wirklich von einem Kredit-Businessplan erwartet

Ein Businessplan für eine Kreditanfrage ist kein reines Präsentationsdokument. Für die Treuhandgesellschaft DYN Group, die KMU-Führungskräfte in der Schweiz begleitet, ist das Verfassen eines Plans nur zur Überzeugung einer Bank ein Perspektivfehler: Er dient in erster Linie dazu, realistische Ziele zu setzen, die wirtschaftliche Tragfähigkeit des Modells zu prüfen und Risikozonen zu identifizieren, bevor sie zu Problemen werden. Das KMU-Portal kmu.admin.ch drückt es ähnlich aus: Der Businessplan ist ein Instrument, das aufzeigt, mit welchen Mitteln eine Geschäftsidee umgesetzt werden soll, und gibt Auskunft über Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft des Unternehmens, indem er die Marktsituation, geplante Massnahmen und den Finanzbedarf integriert. Es ist diese wirtschaftliche Kohärenz, nicht die Qualität des Layouts, die die Bank zuerst prüft.

In ihrem Leitfaden zum Unternehmenskredit nennt Raiffeisen drei Blöcke, auf denen die Bewilligungsentscheidung beruht. Dies sind das Geschäftsmodell (wie Sie heute und morgen Geld verdienen), das Kreditrating, das die Bonität bewertet, und die Sicherheiten, die der Bank im Falle eines Ausfalls eine Entschädigung ermöglichen würden. Hinzu kommen unter den Kennzahlen die Eigenkapitalquote, die Rentabilität, ein realistischer Liquiditätsplan und der Kreditbedarf. Rolf Brechbühl, Leiter des Raiffeisen Firmenkundenzentrums Plateau / Wallis, fasst zusammen: «Neben dem Kreditrating haben die Sicherheiten, die Ihr Unternehmen der Bank hinterlegen kann, einen Einfluss auf die Kredithöhe und die Zinssätze.» Die Dossiers beschreiben also nicht nur ein rentables Projekt: Sie demonstrieren eine Rückzahlungsfähigkeit und identifizieren, was im Ernstfall mobilisiert werden kann.

Das Gespräch mit der Bankberaterin oder dem Bankberater wiegt ebenso schwer wie das Dokument. Raiffeisen präzisiert, dass es zwar primär um Zahlen und Fakten geht, dass aber Vertrauen und das Verständnis des Geschäftsmodells entscheidend sind: Ihre Beraterin oder Ihr Berater muss Ihnen vertrauen und Ihr Modell verstehen. Daher ist es notwendig, die Kernaussagen im Voraus vorzubereiten, statt sie im Termin zu improvisieren.

Die wirtschaftliche Erzählung aufbauen: Von der Idee zum Markt

Das KMU-Portal kmu.admin.ch listet den erwarteten Inhalt auf. Die Zusammenfassung deckt die Geschäftsidee, die Vision, die Strategie, das Management, die Produkte, den Markt, die Finanzplanung, die Chancen und Risiken sowie gegebenenfalls ein Beteiligungsangebot ab. Der Teil «Unternehmen» präzisiert die Rechtsform und die Kapitalstruktur, den Eigentümer, die strategischen und operativen Partner, das Controlling und den Berater. Management und Personal werden durch ein Organigramm, die Verantwortlichkeiten, die Ausbildung und Erfahrung der Schlüsselpersonen sowie eine Personalentwicklungsplanung beschrieben. Es folgen die Produkte und Dienstleistungen mit ihrem Nutzen für die Kundschaft, dem Stand des Lebenszyklus und der weiteren Entwicklung, anschliessend die Märkte: Absatzmöglichkeiten (Potenzial und Wachstum), Kundenstruktur, Anzahl der geplanten Verkäufe, Konkurrenten und Wettbewerbsanalyse.

Das Marketing gehört zu den operativen Aspekten, nicht zu den Slogans: Zielmärkte und Kundengruppen, Public Relations, Werbung, Verkauf, Distribution, Sortiments-, Produkt-, Dienstleistungs- und Preispolitik. Es folgen die Unternehmensrisiken – Analyse des Risikopotenzials und der Chancen, zu vermeidende oder zu reduzierende Risiken –, die Produktion und Infrastruktur (Standort, Produktionsmittel, Kapazitäten, Lager, Lieferanten, Kalkulationen) sowie diverse Elemente: Patent- und Markenschutz, Risiko- und Versicherungspolitik, öffentliches Engagement. Der Zeitplan mit Fristen und Etappenzielen schliesst den Plan ab. Die BCV verfolgt eine vergleichbare Logik: Porträt des Unternehmens (Management und Produkte), Marktanalyse (potenzielle Kunden und Konkurrenten), Marketingplan, Infrastrukturen.

Die Struktur muss einen Leser führen, der Ihr Projekt nicht kennt. kmu.admin.ch empfiehlt, zunächst das Management in grossen Zügen mit den dahinterstehenden Ideen und Zielen darzustellen, bevor die Risiken und Chancen detailliert werden. DYN Group beschreibt denselben Fortschritt vom Allgemeinen zum Spezifischen und erinnert daran, dass Partner und Investoren nicht über Ihr Wissen zum Dossier verfügen. Der Empfänger muss im Dokument alle für seine Entscheidung notwendigen Informationen finden, unterstützt durch einfache Tabellen und Grafiken, die jede Hauptidee detaillieren. Kurz gesagt: Eine gut lesbare Syntheseseite zum Geschäftsmodell und zur Kreditanfrage, dann die Ausführungen, dann die zahlenmässigen Anhänge.

Das Herzstück des Dossiers: Historische Zahlen, Prognosen und Cashflow

In seinem Leitfaden für Schweizer KMU listet Tresio die vorzubereitenden finanziellen Unterlagen auf: Jahresabschlüsse der letzten zwei bis drei Geschäftsjahre, aktuelle Zwischenabschlüsse und Liquiditätsprognosen für drei bis zwölf Monate. Raiffeisen ergänzt dies mit Gewinnprognosen, dem Kreditbedarf und den Kennzahlen, die die Bank betrachtet – Eigenkapitalquote, Rentabilität – sowie einem realistischen Liquiditätsplan. Diese Dokumente ersetzen nicht den Businessplan: Sie bilden den überprüfbaren Teil, den die Bank mit Kontoauszügen und der hinterlegten Buchhaltung abgleichen kann.

Die Unterscheidung zwischen Fakten und Schätzungen muss im Dokument ersichtlich sein. kmu.admin.ch ist explizit: Ein Businessplan basiert auf Fakten und Schätzungen, und man muss die geschätzten Zahlen und Szenarien klar von den Fakten unterscheiden. In der Praxis stammen die historischen Zahlen aus den unveränderten Jahres- und Zwischenabschlüssen, während die Prognosen für Umsatz, Marge und Liquidität mit ihren Annahmen (Volumen, Preise, Zahlungsfristen, Saisonalität) präsentiert werden. Ein Liquiditätsplan hat nur dann einen Wert, wenn er für die ersten Monate monatlich aufgeschlüsselt ist: Hier zeigen sich die Verzögerungen zwischen Lieferantenrechnungen, Löhnen, MWST und Kundeneingängen.

Für den Umfang hält kmu.admin.ch 20 bis 40 Seiten, einschliesslich Anhänge, für ausreichend. Dieser Richtwert gilt für ein Bankdossier: Darüber verliert der Leser den roten Faden der wirtschaftlichen Argumentation; darunter sind die finanziellen Annahmen und Risikoszenarien nicht ausreichend dargelegt. Liquiditätsplan, Gewinnprognosen und Berechnung des Kreditbedarfs müssen untereinander und mit der Erzählung im kaufmännischen Teil kohärent bleiben: Ein Umsatzwachstum, das zu keinem Anstieg der Forderungen oder Lagerbestände führt, ist eine sofort erkennbare Inkohärenz.

Das Projekt in Finanzierungsart und realistischen Betrag übersetzen

Der Kontokorrentkredit – auch Kreditlimite oder Dispositionskredit genannt – ist eine flexible Einrichtung, die mit dem Geschäftskonto verbunden ist: Die Bank stellt einen frei nutzbaren Rahmen bis zur vereinbarten Höhe bereit, im Gegensatz zu einem einmalig ausgezahlten Darlehen. Tresio nennt vier gängige Anwendungsfälle: Überbrückung von Lücken aufgrund von Zahlungsfristen, Bewältigung saisonaler Umsatzschwankungen, Vorfinanzierung grosser Projekte oder Aufträge und Bildung einer Reserve für unvorhergesehene Ausgaben. Dieselbe Quelle setzt die Grenze des Instruments: Ein Kontokorrentkredit ist nicht dafür gedacht, das Unternehmen dauerhaft zu finanzieren, und wenn er permanent maximal genutzt wird, sollte man in der Regel eine andere Finanzierungsform in Betracht ziehen. Ein struktureller Bedarf – Maschinen, Räumlichkeiten, Übernahme einer Aktivität – wird also anders behandelt als ein temporärer Liquiditätsbedarf.

Die tatsächlichen Kosten setzen sich aus zwei Elementen zusammen. Die Zinsen werden auf den tatsächlich genutzten Betrag berechnet, nicht auf die gesamte Linie: Wenn die Limite CHF 100'000 beträgt und nur CHF 30'000 genutzt werden, fallen Zinsen nur auf diese CHF 30'000 an. Je nach Bonität des Unternehmens, der Bankenbeziehung und den Marktbedingungen liegen die von Schweizer Banken praktizierten Zinssätze derzeit allgemein zwischen 2 % und 4 % pro Jahr, wobei der Zinssatz üblicherweise variabel ist. Hinzu kommt die Bereitstellungsprovision (oder Commitment-Provision), die auf die gewährte Linie erhoben wird, üblicherweise etwa 0,25 % pro Quartal, also 1 % pro Jahr. Bei Tresio entsprechen bei einer Linie von CHF 200'000, die durchschnittlich mit CHF 90'000 genutzt wird, Zinsen von 3 % CHF 2'700 pro Jahr. Eine Provision von 1 % auf CHF 200'000 entspricht CHF 2'000 pro Jahr, also Gesamtkosten von CHF 4'700 pro Jahr.

Praktische Schlussfolgerung: Der beantragte Betrag muss realistisch kalibriert sein, da eine Linie auch dann Kosten verursacht, wenn sie nicht vollständig genutzt wird. Daraus ergeben sich zwei symmetrische Fehler: Die Limite zu hoch anzusetzen, um «Spielraum» zu haben, bläht die Bereitstellungsprovision auf; sie zu niedrig anzusetzen, führt im kritischen Moment zu einer Überschreitung. Das Dossier gewinnt an Klarheit, wenn die Berechnung offengelegt wird: maximal erwarteter Überziehungsbetrag, voraussichtliche Nutzungsdauer, Saisonalität und der Zeitpunkt, zu dem das Unternehmen wieder einen positiven Saldo aufweist.

Sicherheiten, Bonität und Stärkungsmassnahmen

Raiffeisen weist darauf hin, dass pünktliche Zahlungen – eine korrekte Zahlungshistorie – entscheidend für die Kreditwürdigkeit sind und dass eine ordnungsgemässe Buchhaltung und Finanzberichterstattung ebenso wichtig sind. Das Kreditrating fasst diese Elemente zusammen, um die Bonität des Unternehmens zu bewerten. Zu den Sicherheiten zählt die Bank Immobilien und Maschinen, aber auch Bürgschaften.

Die Bonität ist nicht statisch: Das Dossier muss zeigen, was das Unternehmen zu verbessern plant. Raiffeinen ordnet dieser Kategorie die Prozessverbesserung und ein gutes Debitoren- und Kreditorenmanagement zu. Konkret ergibt dies Massnahmen, die im Businessplan beschreibbar sind: systematische Zahlungserinnerungen und Mahnungen zu festen Terminen, mit Kunden geklärte Zahlungsbedingungen und -fristen, Überwachung der Anzahlungen, Aushandeln von Lieferantenfristen, wöchentliche oder monatliche Steuerung der Liquidität. Jede angekündigte Massnahme muss mit einer bezifferten Wirkung im Liquiditätsplan verknüpft werden können – beispielsweise eine Verkürzung der durchschnittlichen Zahlungsfrist.

Für ein junges Unternehmen oder ein Unternehmen ohne bedeutende Immobilienwerte wird die Frage der Bürgschaften zentral. Dies gilt insbesondere, wenn das Eigenkapital oder die Sicherheiten unzureichend sind. Eine Bürgschaft muss mit ihrem Betrag, ihrer Dauer und der bürgenden Person präsentiert werden. Die Fähigkeit dieser Person, die Bürgschaft zu tragen, muss dokumentiert sein. Schliesslich gewinnt ein Bankdossier an Glaubwürdigkeit, wenn es den verbleibenden Handlungsspielraum explizit erwähnt. Dazu gehören andere laufende Kredite, Leasingverpflichtungen, bedingte Verpflichtungen und das, was im Bedarfsfall noch verfügbar wäre.

Das Gespräch und das bei der Bank eingereichte Dossier vorbereiten

Raiffeisen empfiehlt, im Voraus über die zu vermittelnden Kernaussagen nachzudenken und nennt Fragen, die antizipiert werden sollten: Wozu und bis wann benötigen Sie den Kredit? Wann und wie können Sie das Darlehen zurückzahlen? Welche Sicherheiten bringen Sie ein? Diese Fragen betreffen Fakten, nicht Absichten: Die Antworten müssen beziffert und mit dem eingereichten Liquiditätsplan und den Gewinnprognosen kohärent sein.

Das einzureichende Dossier enthält die bereits erwähnten finanziellen Unterlagen. Laut Raiffeisen umfasst dieses Dossier einen sorgfältigen Businessplan, der die Geschäftsidee und Strategie beschreibt, eine detaillierte Finanzplanung, Gewinnprognosen und den Kreditbedarf. Enthalten sind die Kennzahlen: Eigenkapitalquote, Rentabilität und Liquiditätsplan. Es ist nützlich, vorne eine Syntheseseite hinzuzufügen, die die Kreditanfrage, die erwartete Laufzeit, die angebotenen Sicherheiten und das Ausweichszenario zusammenfasst. Für das Gespräch ist es besser, mit dem gebundenen Dokument und einer annotierten Arbeitsversion zu erscheinen und jede diskutierte Zahl auf einer bestimmten Seite nachschlagen zu können.

Die Lesbarkeit ist ein Entscheidungskriterium. kmu.admin.ch verlangt, dass sich der Businessplan an seinen Empfänger richtet und ihm die für seine Entscheidung notwendigen Informationen liefert, mit einfachen Tabellen und Grafiken, die jede Hauptidee detaillieren. Der Detaillierungsgrad muss dem Gesprächspartner angepasst sein: Ein KMU-Kundenberater möchte das Geschäftsmodell in wenigen Minuten verstehen und die Rückzahlungsfähigkeit prüfen; die Anhänge dienen dann dazu, die Annahmen zu untermauern. Ein Dokument, dessen Struktur und Zahlen im Termin lesbar sind, vermeidet Verweise auf nachträglich angeforderte Belege.

Inkohärenzen vermeiden, die zur Ablehnung eines Dossiers führen

Der erste Fehler besteht darin, den Businessplan ausschliesslich für die Bank zu verfassen. DYN Group spricht von einem Perspektivfehler: Das Dokument wird zu einer Präsentationsübung, obwohl es dazu dienen sollte, die Tragfähigkeit des Modells zu prüfen und Risiken zu identifizieren, bevor sie sich materialisieren. Der zweite, direkt damit verbundene Fehler ist die zahlenmässige Inkohärenz: Ein brillantes Projekt ohne kohärente Zahlen hält der ersten Besprechung nicht stand, und die Diskrepanzen zwischen der kaufmännischen Erzählung, den Gewinnprognosen und dem Liquiditätsplan werden schnell erkannt. Der dritte ist die Verwechslung von Fakten und Prognosen: kmu.admin.ch betont die Notwendigkeit, geschätzte Zahlen und Szenarien klar von Fakten zu unterscheiden, was voraussetzt, dass die getroffenen Annahmen angegeben werden, anstatt eine Projektion als Gewissheit darzustellen.

Zwei formale Mängel schaden ebenfalls der Entscheidung: Ein zu allgemein beschriebenes Projekt ohne verwertbare Produkte, Kunden, Konkurrenten oder Zeitplan und ein schlecht kalibrierter Umfang. Das Fehlen von Risikoszenarien ist ebenso nachteilig: Die erwartete Rubrik «Unternehmensrisiken» umfasst die Analyse des Risikopotenzials und der Chancen sowie die zu vermeidenden oder zu reduzierenden Risiken, und nicht nur den einfachen Hinweis, dass das Unternehmen dem Wettbewerb ausgesetzt ist.

Ein glaubwürdiges Dossier für ein Schweizer KMU vereint schliesslich einige überprüfbare Qualitäten: Ein in einer Seite verständliches Geschäftsmodell, eine saubere Zahlungshistorie und Buchhaltung, ein bezifferter und begründeter Kreditbedarf, eine zur Art des Bedarfs passende Finanzierungsform – temporär für einen Kontokorrentkredit, langfristig für eine Investition –, identifizierte Sicherheiten (Immobilien, Maschinen, Bürgschaften), konkrete Massnahmen zur Verbesserung der Bonität und untereinander kohärente finanzielle Annahmen. Dieses Bündel übersetzt die Bank in ein Rating, einen bewilligten Betrag und einen Zinssatz.